《南方日報》：數字化標桿|全球22家工廠集體“轉”，它在行業榜首站穩了
8年前，中集車輛啟動燈塔制造網絡、“燈塔”工廠數字化建設，當時大部分裝備面臨更新換代。擺在面前有兩個選擇，一是單純更新設備，二是轉變為高端制造。
“如果選擇的是前者，那我今天可能沒有機會坐在這里和大家交流，可能中集車輛被國內同行給打敗了?！敝屑囕v集團EPS中心總監尤智日前在接受南方+記者采訪時如是說。
中集車輛聯手工業軟件巨頭思愛普（SAP），搭建中集車輛總部和企業數字化的采購平臺，從更便捷管理超過700家供應商，并推動單車毛利率直接上升2%，給企業節省成本2%—3%。
突圍：引入乘用車工藝，提高制造門檻
截至目前，中集車輛就已經連續十年位居半掛車生產制造企業的全球榜首。但實際上，半掛車屬于汽車行業比較細分的特殊產品，進入門檻相對比較低。
那么，中集車輛是如何做到突出重圍，既在數量上保持第一，又在整體實力上名列世界前茅？參與集團數字化轉型的尤智認為，數字化轉型功不可沒。
2019年，中集車輛在設計、制造、采購、銷售等多方面啟動數字化轉型工作，其中采購的數字化項目在內部稱之為“EPS項目”。至今，中集車輛已在全球范圍內建成了22家“燈塔”工廠，包括了13家半掛車“燈塔”工廠，7家專用車上裝“燈塔”工廠，還有2家輕型廂式車廂體“燈塔”工廠。
過程中，中集車輛將自動化、智能化、數字化以及環保減排設施應用于各個生產環節，打下了良好的高端制造體系基礎。
“相比傳統工廠，我們引入了激光切割、機器人焊接、電泳+噴粉的方式來替代傳統工序?！庇戎钦f，把生產乘用車的技術引用到了半掛車領域之后，提高生產技術門檻的同時，也提高了產品質量。
這顛覆了傳統工廠的高污染、高能耗的行業痛點，同時也降低了生產過程中的污染排放和能源消耗，極大提升了原材料和產能利用率，改善了生產環境。
尤智介紹，從原來多級的系統集成，轉變為自動完成詢單、接收詢單、驅動訂單BOM的預報價流程。企業在協同時有更完善的管理流程，客戶也有更好的可視化體驗，“比原來單靠業務人員嘴巴上講，看一些圖紙有更直觀的體驗”。
成效：3周采購流程壓縮到1周
數字化啟動不久，疫情的反復、原材料價格上漲，讓供應鏈壓力驟增。
“就算你愿意掏錢，也不一定能夠采購得到，或者不一定能及時采購想要的產品?！庇戎钦f，一個15億元的年度采購項目，往往需要14-20天才能完成招標過程，等待的過程，原材料價格還在不斷調整變化。
借助EPS平臺，可以實現在一周內完成所有流程，面向特定采購需要及時調整采購政策的產品，甚至可以做到兩天之內完成流程，這極大幫助中集車輛做出反應。
中集車輛率先實現在內部的LTS（light Tower Sourcing即對外尋源）和LTP（light Tower production.即燈塔工廠制造）兩種業務模式的探索。
以LTS為例，通過數字化供應鏈平臺建設，可以高效管理從總部到下屬企業，從國內到海外超過700家供應商的尋源、開發、全生命周期的管理工作。
對比變革前后，尤智說，此前很難實現數據鏈和信息同步更新，難以很好地掌握每一個供應商的動態和發展情況，也沒有辦法將不同供應商的資源和能力及時匹配到不同的市場去。
“打個比方，明明供應商資源池里有一家國內供應商可以向海外企業提供同類型產品。但因為信息更新的原因，可能需要半年甚至一年時間，才能把公司從龐大供應商資源池里發掘出來。”尤智說，有了EPS供應商平臺之后，不管是海外還是國內的企業，都可以自己在EPS平臺中檢索供應商資源。
以LTP業務為例，中集車輛從今年開始不僅對外部供應商招標，也對內部22家“燈塔”工廠招標。好處是能夠讓各家企業按照統一標準的流程，在招標過程中把企業最真實的生產、采購、設計情況展現出來。
通過這兩種業務模式，把原來各個分層點狀的“燈塔”工廠串聯成了網絡狀的燈塔制造網絡。尤智舉例說，一輛車由3個核心模塊組成，原來的做法是整個車都在同一個“燈塔”工廠生產，但這個產品在這個工廠生產是最有競爭力的？其實不然。通過LTP模式，A、B工廠分別生產模塊1、2，最后在C工廠把模塊1和模塊2以及C工廠生產的模塊3組裝起來，如此可能是最優解決方案，這種組合就是我們所說的把“燈塔”工廠串聯起來形成網絡的效應。
挑戰：全球數字化遭遇時差與文化差異
復盤大型集團的數字化，尤智至今刻骨銘心，他坦言，接到數字化轉型的安排時，內心非常忐忑與矛盾：這是一個嶄新的課題，但如果集團層面都不能推進數字化，就更難在下屬多家企業推進。
“好不容易制定了藍圖方案和實施范圍，推進過程又一直發生變化，這是一個很痛苦的事情?！庇戎腔貞?，相當于拿著一份地圖向目的地進發，地圖是不斷更新的，不排除會走一些彎路，甚至完全走錯道。
對一些沒辦法或者尚未明確的細節，中集車輛提前設計A、B兩種方案，有準備地應對可能的變化，盡量縮短項目變更帶來的影響。
人的轉變尤為重要?！叭耸歉菀状谑孢m區的，大家都不太愿意接受變化，會認為如果要顛覆使用了幾年甚至十幾年的操作模式，價值不大，而且也不太配合。”尤智說，這需要想辦法展現數字化變革帶來的改善點，打破企業和不同企業之間的信息壁壘，幫助解決過去可能存在的招投標項目合規性和時效性問題。
中集車輛在22家成員企業正在推行EPS專員的崗位，也建立了EPS專員資格認證體系?！安⒉皇钦f你原來在企業擔任采購，就具備了轉型EPS專員的資格，必須要經過培訓、認證?！庇戎钦f，這也提升了供應鏈的人員素質。
此外，作為一家跨國企業，一些項目還要在北美實施，不僅存在時差，還有文化差異的影響，業務模式以及項目相關方的繁多困難，讓整個挑戰不容小覷。
“要用科學的方法論堅持合理和統一規劃的原則，又兼顧海外企業所在的地方文化以及商業環境的差異，適當引入一些差異化的需求分析，對采購流程做適應性調整，求同存異?！庇戎墙榻B，最終達成雙方的共識，解決在海外企業實施過程中碰到的困難。
今年是中集車輛成立二十周年，多家成員企業是收購而來，這些企業使用了不同的ERP系統，中集車輛將繼續在全球范圍內部署數字化供應鏈平臺。
尤智說，過去每個企業有著自己的業務特點和業務喜好，既然要打造燈塔制造網絡，就希望通過盡可能標準化的產品和流程，讓中集車輛具備更有競爭力的綜合實力；盡可能避免特殊化應用，在頂層設計時就考慮標準化通用流程，并要求企業往標準化流程中靠，而不是通用流程往特殊需求上靠，否則很容易陷入“試點陷阱”。