《麥肯錫汽車行業領袖訪談》中集車輛CEO兼總裁李貴平接受麥肯錫專訪：跳出“唯技術論”，打造新質生產力的思考
中集車輛近年來業績不俗，不僅連續11年在半掛車生產企業中保持全球排名第一的地位，自身經營質量也取得了長足進步，例如2023年經營利潤率達到13%，海外業務收入貢獻超過50%等。但與此同時，受限于行業整體的傳統制造業屬性，中集車輛也面臨著諸如國內需求放緩、傳統制造業尖端技術應用有限、低質量競爭嚴重等復雜局面。為了應對嚴峻挑戰，中集車輛CEO兼總裁李貴平帶領公司全體在打造新質生產力、不斷求新求變等方面做出了諸多積極嘗試且取得了不俗進展。在與麥肯錫全球資深董事合伙人管鳴宇先生的對話中，李貴平先生結合中集車輛實際，分享了他對于如何擺脫低質量競爭、領導企業打造新質生產力等話題的深刻洞見。
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通過新質生產力擺脫低質量競爭
管鳴宇：尊敬的李總，您好！首先祝賀中集車輛剛剛發布了令人振奮的財報。2023年是中集車輛第三次創業的元年，很高興能有機會與您一起回顧中集車輛前兩次的創業歷程，同時展望第三次創業。請問，此次創業與之前的最大區別是什么？
李貴平：非常感謝。
回顧之前的歷程，通過第一次創業，中集車輛不僅開啟了自身的半掛車業務，同時也開啟了中國半掛車產業正規化、工業化、規?；陌l展。隨后的第二次創業是圍繞著構建半掛車業務的跨洋運營格局，推動半掛車全球供應鏈的構建。在第二次創業的過程中，我們基本構建了半掛車業務的高端制造體系和管理新基建，但這并不足以幫助我們擺脫日益嚴峻的“內卷”局面。
在2023年初，中集車輛高管團隊首次提出，為了更好地推動半掛車跨洋運營的高質量發展，有必要開啟第三次創業；之后，在2023年8月的中期董事會上，我陳述了第三次創業的發展愿景和分三階段實施的路線圖，并得到了董事會的認同。
我們的第三次創業是以“星鏈計劃”為標志，聚焦半掛車生產組織結構性改革；其本質就是完善跨洋運營的流程，大幅提升跨洋運營的效率。為何將之稱為創業呢？因為這一次的嘗試無任何先例可供借鑒。我們這一萬多人的公司，就相當于航行在充滿未知、危機四伏的大海上。但我堅定地認為，只有這樣，我們才可以從根本上擺脫行業內卷，再次引領中國半掛車產業進入新的發展格局。
管鳴宇：您所在的行業應該說經歷了很長時間的低質量競爭，您如何看待新質生產力對于行業發展的意義？
李貴平：內卷似乎已經成為當下中國制造業的新常態。首先，我想有必要從源頭上先梳理一下，究竟何為低質量競爭？這樣對于之后新質生產力的討論會更有啟示。
2004年，我國公布了第一版半掛車工業標準，也就是國標1589的起源。中國半掛車行業自此進入工業化、規?；a的階段，年產量從 5萬~6萬臺，一躍進入50萬~60萬臺的水平。短短20年內年產量翻了10倍；以產量計，不僅名列世界第一，甚至相當于北美和歐洲的產量總和。
但是第一版國標對于尺寸和載重的描述有一定的模糊性，這就導致大量的小型企業推出了尺寸超限、載荷超重的產品并拿到了公告。整個行業在這種思潮下，產量及產能大幅攀升。好景不長，在經歷了幾年的高速增長的狂歡后，全行業迅速進入嚴重供過于求的局面，供給側充斥著低效的產能。
隨著國標1589~2017版的發布，行業打響了治理違規半掛車的第一槍。符合新國標的危化品液罐車和轎運車迅速替代超限、超重的車型。然而，即便7年過去了，符合新國標的半掛車在整個運營半掛車保有量的占比都沒有達到20%，所以淘汰超限、超重半掛車任重而道遠。我們也可以由此得出結論，目前行業內卷的根源，就來自于之前在高速增長階段形成的低效半掛車的海量產能。
在厘清了行業內卷的根源之后，我想圍繞新質生產力來推演一下，看看它是否能根治在之前高速增長階段所形成的龐大的低質半掛車產能。隨著我國宏觀經濟發展進入新常態，半掛車行業正在被倒逼著接受新的發展理念，開始構建新的發展格局。套用新質生產力的定義和內涵來做一下推演，我們發現，半掛車產業可以通過以下三點來構建新的發展格局：
一． 創新半掛車的設計和生產技術
二． 推動領先半掛車企業生產組織結構性改革
三． 將行業內過剩的產能資源在內循環和外循環下進行重新的配置
這一新的發展格局可以創造出更高的生產水平、更好的客戶體驗以及可持續的盈利能力，并幫助整個產業從本質上擺脫內卷局面。
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傳統制造業打造新質生產力的破局之道
1.創新設計和生產技術
管鳴宇：新質生產力包含很多核心要素，技術是其中一項。那么在中集車輛所處的這樣一個傳統行業，還有多少新技術？您如何看待這些技術突破？技術突破對于整個產業的新增長點的培育會帶來何種影響？
李貴平：新質生產力有三點內涵：新動能、新模式、新產業；而這三點并不是單純地由技術驅動，而是技術與商業的發展相疊加。針對行業過剩的低效產能，中集車輛有自己的解決方案。我們在國內有7家半掛車制造企業；從某種程度上來說，我們也是業內龐大低效產能的組成部分之一。我們一年前開始啟動“星鏈計劃”，重點針對的是如何整合這7家半掛車制造企業各環節的資源，構建符合“星鏈計劃”愿景的新型的半掛車生產組織。這個新型的生產組織將會包含采購、生產、流通、分配等關鍵的價值鏈條。
“星鏈計劃”有兩個層面的存在，一是組織發展，二是運營發展。這就會涉及到大量的新技術，尤其是數字化技術。以設計技術舉例，或許半掛車的車型設計看起來有些千篇一律，但其實使用的手段是不一樣的：“星鏈計劃”要求的半掛車設計全部由數字化的方式來完成，包括數字化建模以及PLM上線；同時，通過從數字化設計中提煉出來的數據，可以在EPS平臺上實現核心零部件的集采。另外，例如制造的要求與路徑，以及對每一個路徑上核心工作島的制造細節的細致指導，也可以從PLM平臺上面提煉出來。由此，數字化流程就從設計、集采打通到了生產。
另外，半掛車生產所需的核心零部件以及全球供應鏈的管理，與具體的半掛車制造工廠是解耦的，這也有助于我們解決及時交付的問題。
關于分配這個環節，半掛車過去都是單獨進入分銷渠道?，F在我們也在積極地探索與領先的牽引車廠商合作，形成“好頭牽好掛”的商業模式。向客戶提供“牽引車加半掛車”的組合，或“公路列車”。這看似是從半掛車生產組織的結構性改革起步，實際上里面涉及到了大量的新技術，另外也會催化出新的商業模式。
2.企業組織結構性變革
管鳴宇：的確，新技術非常重要，但對于企業轉型而言，更核心的任務是把技術用好，在各個環節充分發揮新技術帶來的新動能。您剛才也提到了，在新質生產力的發展過程中，每一個環節需要把資源做一些重新的優化和配置，這自然會對企業的組織發展提出新要求。對此您是怎么看的？
李貴平：構建新質生產力的一個核心抓手，就是推動生產組織的結構性改革。另外一個核心抓手是重新配置資源。這兩個抓手之間的關聯十分緊密。我們在推動生產組織結構性改革的過程中，會盡量保留或者重新利用原來的廠房設施，同時要把現有的員工盡可能利用好，而不是簡單的分流。這就涉及到了您剛才提到的組織發展。以我們的“星鏈計劃”為例，它有自身的愿景以及發展路線圖。以此為基礎，我們構建了一個頂層的“星鏈計劃”促進委員會。在促進委員會的指導下，我們按照“星鏈計劃”的愿景和路線圖構建了新的生產組織。
在新的生產組織里的生產要素，尤其是廠房，我們都是用原有的。但我剛剛也提到了在產品設計端采用的新技術，因此產線需要根據新的設計技術進行重新布局。換言之，我們的生產線從原來一條完整的產線轉化成基于大量高端制造設備構成的工作島，并且具備一定的柔性。同時，它也適應于設計數字化的趨勢，因為數字化工作島的生產指令都是從數字化管理系統直接推送過來的。
這樣就出現了一個問題。比如，既有的生產員工可能不適應新型的工作島，或者產品設計工程師對數?；漠a品設計流程缺乏了解等。所以就要升級員工隊伍，讓他們能夠適應新的生產組織。
我們的經驗是，對于白領員工，要建立一個穩定的中臺。例如，我們的全球半掛車技術總部就是一個典型的中臺。通過這個中臺，我們把分散在7個工廠的工程師收攏并進行培訓?？赡苓@些工程師之前的工作崗位在生產組織的結構性改革中消失了，但我們能夠通過穩定的中臺組織對其進行技能培訓。另一方面，我們建立了敏捷型的作業中心，例如星鏈半掛車年度車型中心。該中心要根據整個“星鏈計劃”的要求迅速推出年度車型且快速迭代。兩方面結合，就能夠迅速轉化并升級我們的工程師隊伍。
同理，對于生產工人，我們在工廠層面建立了生產培訓中心。通過該中心，員工得以回爐然后重新上崗。我們重新設立了KPI，員工也因此激情滿滿。
管鳴宇：應該講，您正在摸索一條打造新質生產力的獨特道路，相信這對很多中國企業會有極強的借鑒意義。這條道路可能有些許“舊瓶裝新酒”的味道，但是這個瓶子也并非原來的舊瓶，因為您在當中做了很多新的改變，加入新的配置等。您能給我們再多分享一些嗎？
李貴平：好的。以新能源汽車方面的實踐舉例，比如新能源的水泥攪拌車。通過聯手合作伙伴，我們推出了混動型的水泥攪拌車，進入了小批量的生產。
在研發過程中，我們采用了剛剛所講的數字化設計手段，并且推動合作伙伴采用同樣的數字化設計平臺，雙方由此實現了無縫對接。之所以要達成這個效果，是因為在新能源的場景下，由于電驅橋的設計及布置、能量回收、電池包管理等因素，“頭”與“掛”之間不僅僅是一個簡單的物理組合，兩者之間的關聯變得更加密切了。另外，由于電驅橋的介入，整車的操控、剎車、轉向等也會產生很大變化；這就更需要“頭”與“掛”之間實現高效協同。數字化設計平臺既有利于合作雙方實現高效的設計協同，也有利于實現產品的快速迭代。
管鳴宇：李總，您剛才講的內容特別振奮人心。因為您不單把中集車輛的很多生產要素、運營方式等做了深度變革，也給更廣闊的產業共同進步與結構發展提出了新思路。您覺得從中集車輛新質生產力的打造出發，以及您剛才提到的跟合作伙伴的深度共創，這些會使整個產業發生哪些重要變化？
李貴平：我們可以把整個產業的背景稍微放大一點，放大成牽引車加上半掛車的產業鏈。我們可以看到，企業一旦啟動生產組織的結構性改革，就需要投入非常多的資源，以及在“破”與“立”之間進行權衡。這就需要強大的領導力與堅定的信念。
目前行業中為數眾多的中小型企業中，可能只有小部分具備強大的領導力與堅定的信念去推動結構性改革。頭部企業或許相對容易一些。所以我們可以期待，就像任何的行業轉型升級一樣，最終行業內的企業數量會減少，規模會向頭部企業集中。同樣的結果也會適用于牽引車行業。
其次，企業自身在生產組織結構性改革中會采用各種各樣的數字化技術，這使得未來企業之間的協同會更加容易實現。類似的協同不僅僅體現在之前提到的“頭”與“掛”之間的優化，也包括在智能化、無人駕駛等更高層級的技術協作。
另外我大膽預測，今后在公路列車銷售及售后服務領域也會產生出大量新動能。
3.內外雙循環下企業資源的優化配置
管鳴宇：“出?！笔侵袊髽I界最近的熱詞，而中集車輛已經在之前的第二次創業階段實現了跨洋運營。您有哪些經驗可以和大家分享？
李貴平：簡而言之，做好“跨洋運營、當地制造”，我們需要關注高端制造體系和管理新基建這兩個基石性要素。中集車輛在2019年提出了構建全球半掛車的高端制造體系，它的核心要素有5點：升級產品模塊，完善燈塔工廠，啟動營銷變革，數字化供應鏈，以及推動組織發展。
中集車輛在2020年又提出了構建企業管理的新的基礎建設，簡稱管理新基建，并在過去4年中不斷迭代。管理新基建的核心要素也有5點：數字化的預算管理、數字化的現金流管理、數字化的報表管理、鼓勵高質量發展的績效體系以及激勵體制；我們內部稱之為預算2020、現金2021、報表2022、激勵2022以及績效2020。這里的年份代碼是指流程推出的時間，這也意味著這些流程都已經經過了3~4年的迭代并在不斷成熟。高端制造體系和管理新基建核心要素的內涵已經見諸過去4年發布的年報及新春致辭，我在這里就不一一贅述了。
管鳴宇：確實，在您的歷年新春致辭中，我們都能看到，中集車輛在不斷發布令人振奮的業績。但在全球日趨復雜的大環境下，很多企業布局出海業務時會選擇通過當地制造來推動國際化發展。在這個領域，中集車輛大力推動國內和國外生產資源互相配合，進行“聯合作戰”，這背后的考量因素會有哪些？
李貴平：2010年起，中集車輛啟動了“第二次創業”的舉措，全面構建跨洋運營的發展格局。我們外循環企業的營收占比從2010年的20%上升到當下的超過50%。中集車輛的海外企業立足當地制造，推動當地銷售，完善當地服務。同時海外板塊作為我們全球半掛車業務的組成部分，充分利用了中集車輛完善的全球供應鏈，也參與共建、共享了全球半掛車核心零部件的生產組織，并通過這兩個抓手實現了更高效率的生產水平。
在此，我想以我們在歐洲的半掛車制造企業SDC為例稍加解釋。2016年，中集車輛收購了英國公司SDC，在接下來的幾年，因為宏觀因素以及運營上的一些短板，SDC的業績每況愈下，盈利下降。2021年，我們下決心讓SDC啟動轉型升級，轉型的核心抓手就是充分利用中集車輛完善的全球供應鏈，并共享中集車輛全球半掛車核心零部件的生產組織。通過這兩個抓手，SDC生產效率得到了較高提升，業績實現了大步跨越。進入2023年以后，歐洲半掛車制造行業深受高通脹帶來的傷害，而SDC利用全球供應鏈成功緩解了通脹壓力，并順應通脹合理提升售價，擴大了毛利，盈利創下了歷史新高。這個例子非常清晰地體現了我們如何推動全球供應鏈以及半掛車核心零部件的生產組織，讓該組織不僅服務于國內的半掛車制造，也服務于海外的半掛車制造。
另外我想提一下，全球供應鏈的建設與發展既包括中國企業大規模走向海外，也包括海外企業在中國的深耕。以中國半掛車產業發展為例，它的發展離不開全球供應鏈的推動。早在20多年前，德國領先的半掛車行走機構的核心供應商就開始在中國投資設廠，并且如今它們在中國的業務已經開枝散葉。2017年新國標要求半掛車行走機構使用空氣懸掛和盤式制動，而這些領域目前主要還是以歐洲和北美的半掛車核心零部件企業為主。這些國際企業積極介入了中國市場的轉型升級，與中國的半掛車制造企業形成了良好的互聯互通。
如何促進新質生產力的打造：給CEO同行的建議??
管鳴宇：李總，您剛才提到的SDC整體轉型的例子非常振奮人心。在新的時代，有種說法，我們正從以前的烏卡（VUCA【1】）時代進入了新的巴尼（BANI【2】）時代。在這樣的一個過程中，您對您的CEO同行們有什么建議？
李貴平：幾年以前剛聽到烏卡的時候，我就覺得壓力很大；去年看到麥肯錫在一篇文章中提到了巴尼，壓力就更大了。應該說，傳統的增長邏輯和法則已不再適用于巴尼時代。這也意味著，當下中國的CEO們除了創新求變，別無選擇。在大變局中膽怯，才是真正的風險。
中集車輛在一年前下決心啟動“星鏈計劃”，推動半掛車生產組織的結構性改革，這是一個先破后立的過程。我們在麥肯錫的幫助下提煉了 “星鏈管理心態”，激勵每一位參與者咬緊牙關，堅持到底?！靶擎湽芾硇膽B”的核心要點包括：
一、忘記過去，面向未來，專注增量。
二、對中集車輛總體優勢有自信，對中集車輛在局部的劣勢有認知。
三、從防守轉向進攻思維，用靈活的心態和手段進攻、進攻再進攻。
四：充分授權，屬地決策，動態管理。
管鳴宇：李總，您剛才談到，在打造新質生產力的諸多變革中，領導力至關重要。作為CEO，您帶領中集車輛走過了好幾次變革。那么，對于打造新質生產力以及第三次創業，您認為CEO最核心的要素是什么？
李貴平：當下是一個大變局。作為企業的領導者，CEO首先要具備觀察經濟長周期轉折點的洞察力。其次，要有啟動轉型升級的勇氣。這兩點是CEO的份內事，但一個優秀的CEO不能止步于此。
我最近讀了一本書，麥肯錫出版的《卓越領導者的思維模型》。這本書講述了當領導者在觀察到長周期的轉折點出現并下定決心要去推動轉型升級以爭取破局的時候，在具體操作層面有哪些領導力有助于大幅度提高轉型的成功概率，我對此頗有共鳴。我想借書上的一些智慧跟大家稍微分享一下：
CEO要有引領組織頂層設計的能力，包括文化建設，組織設計，以及人崗匹配。
在解決了組織的結構問題后，接下來要關注團隊的建設，包括團隊之間的互補互聯，團隊之間建立彼此良善的共事方法，以及良好的運營節奏。
總結起來就是，CEO要有洞察經濟長周期拐點出現的能力；CEO要有推動轉型升級破局的勇氣；以及CEO要能夠領導好高管團隊，與其一起引領組織設計，推動團隊建設。只有如此，我們方能在巴尼時代闊步前行。
管鳴宇：特別感謝李總的分享，也預祝中集車輛在李總的帶領下創造新的奇跡，打造新質生產力，為中國企業探索出一條新的路徑。
李貴平：非常感謝管老師！也感謝麥肯錫過去10年里在中集車輛跨洋運營的各個環節與我們共同推動轉型升級。更加期待與麥肯錫的專家團隊一起來系統地推動中集車輛的“星鏈計劃”！